De rol van de manager bij een continue leercultuur
Door: Mirjam Baars
Volgens recent onderzoek van het World Economic Forum worden de komende vier jaar 85 miljoen banen vervangen en worden er 97 miljoen nieuwe banen gecreëerd. Deze grote banenswitch dwingt organisaties tot het creëren van een cultuur van continu leren. Volgens het Workplace Learning Report van 2021 spelen managers een cruciale rol in het realiseren hiervan.
Onlangs heb ik, op basis van mijn proefschrift over het creëren van een optimale leercultuur in organisaties, een pilot-training ‘Leidinggeven aan talent’ gegeven. In dit artikel bespreek ik de ervaringen die ik en mijn co-trainer, Maurice van Raalte, met deze training hebben opgedaan. Ook laat ik een cursus-deelnemer aan het woord over zijn ervaringen.
Boek ‘Leidinggeven aan talent’
De training ‘Leidinggeven aan talent’ is gebaseerd op het gelijknamige boek dat in 2016 bij Vakmedianet is verschenen. In dit boek heb ik, gebaseerd op de aanpak van topsportcoaches, wetenschappelijke literatuur, ruim 25 jaar onderzoek naar talentontwikkeling in organisaties en eigen managementervaring een Vier Hefbomen Model ontwikkeld. Volgens dit hefbomenmodel kunnen managers vier hefbomen inzetten om een continue leercultuur bij medewerkers te realiseren.
De 4 hefbomen zijn: zorgdragen voor een voorbeeldrol op het gebied van leren, inzicht verkrijgen in persoonlijke kwaliteiten van medewerkers, het creëren van een optimale teamsfeer en het stimuleren van innovatie in het team. Tijdens de training is met het inzetten van de verschillende hefbomen geoefend. 
Stimuleren van lerende medewerkers begint bij jezelf
De belangrijkste meerwaarde van de training is volgens John de Schepper, teamleider infrawerken in de drinkwatersector, dat je ontdekt dat het stimuleren van het leren van medewerkers vooral bij jezelf begint. ‘Je moet starten vanuit je persoonlijke kwaliteiten. Als je weet wat je eigen persoonlijke kwaliteiten zijn, kun je die gericht inzetten om hiermee anderen te helpen. Vanuit een TMA-analyse had ik al inzicht in deze persoonlijke kwaliteiten. Door de training heb ik geleerd deze nog bewuster in te zetten in het gesprek met mijn medewerkers.
Een tweede meerwaarde die de Schepper toeschrijft aan de training is dat hij zich meer bewust is geworden van zijn eigen gesprekstechnieken. ‘Een onderdeel van de training is dat je met een mede-cursist een talentontwikkelgesprek voert en dat een andere mede-cursist als observator optreedt. Voor mij was dit een belangrijke eye-opener. Je ziet dan hoe andere mensen het soms anders doen dan jij het doet. Ik merkte bijvoorbeeld dat mijn mede-cursist net iets rustiger naar een doel toewerkte. Ik ontdekte zo dat het ook op deze manier kan. Voor mij was dit een belangrijke leerervaring, die ik direct in het werk kan toepassen.’
Een onderdeel die de Schepper ook waardeert in de training was het werken met een persoonlijk symbool. ‘Iedere cursist had een persoonlijk symbool meegenomen. Dit symbool was een metafoor voor de eigen unieke, persoonlijke kwaliteit. Dit was erg krachtig. We leerden elkaar daarmee in razendsnel tempo kennen. Mensen zeggen veel over zichzelf aan de hand van een metafoor. Het was een krachtig voorbeeld: Het werkt aanstekelijk!’.
Een nieuwe aanpak effectief in coronatijd
Maurice van Raalte, Talentmanager bij de TMA-methode en co-trainer bij de training ‘Leidinggeven aan talent’, is van mening dat de training om verschillende redenen toegevoegde waarde biedt voor organisaties. ‘In de huidige periode waarin we veel thuiswerken, wordt de afstand met collega’s steeds groter. Talentmanagement is de manier om de afstand te overbruggen.’
Van Raalte onderscheidt twee manieren waarop managers met medewerkers kunnen omgaan. ‘In de oude manier focus je op gedrag. Je vormt je als manager een beeld van het gedrag wat een medewerker in zijn/haar functie geacht wordt te vertonen en checkt vervolgens of dit gedrag ook plaatsvindt.’
In de nieuwe manier laat je dit meer los en voeg je daar wat aan toe. Je kijkt in eerste instantie wat iemand nu eigenlijk wil. Je gaat dan uit van iemands’ natuurlijke sterkte. Je gaat kijken naar wat iemands’ voorkeursgedrag is. Hier vorm je je een beeld van. Je gaat hierover in gesprek met je medewerker. In wezen leren we talentmanagers op een andere manier kijken naar hun mensen. Het gaat er dus niet om wat je ziet, maar hoe je kijkt!’
Van Raalte illustreert hoe funest de oude manier van kijken kan zijn voor de motivatie van medewerkers. In de oude manier kun je iemand die goed planningen kan maken vragen om een planning te maken. Als iemand dit wel kan, maar er verder geen affiniteit mee heeft, is dit op termijn funest voor de motivatie.
In de nieuwe manier kijk je eerst of bij iemand bepaald voorkeursgedrag op het gebied van het maken van planningen aanwezig is. Als dit het geval is, nodig je de medewerker uit deze taak op te pakken. In de praktijk leidt dit er vaak toe dat de betreffende medewerker de taak moeiteloos tot een goed einde brengt. En er bovendien nog bovenmatig veel plezier aan beleeft ook!
Praktische handvaten
In corona-tijden waarin medewerkers veelal op een lager energieniveau vanuit huis werken, is het aansturen van medewerkers vanuit hun talenten cruciaal. De training ‘Leidinggeven aan talent’ biedt volgens van Raalte praktische handvaten om dit te realiseren. ‘In de training ga je hands-on aan de slag met de vier hefbomen. Het effect ervan is dat je de dag erna direct vanuit jouw persoonlijke kracht als leidinggevende het verschil naar je medewerkers kunt maken.’
Informatie en aanmelden voor de training:
Via deze link tref je nadere informatie over de training aan en kun je je aanmelden: https://lnkd.in/d4qkjEyR
Literatuur
2021 Workplace Learning Report
Leidinggeven aan talentontwikkeling (boek)
Wil je meer weten over de rol van de leidinggevende bij het creëren van een continue leercultuur? Neem dan contact met ons op!