Het creëren van een continue leercultuur
Door: Mirjam Baars
Dit artikel is eerder verschenen op PWnet.nl
Er zijn vier hefbomen die je kunt inzetten om een cultuur van continu leren te creëren binnen je organisatie. Welke zijn dit en hoe kan HR managers hierin ondersteunen?
Volgens recent onderzoek van het World Economic Forum worden de komende vier jaar 85 miljoen banen vervangen en worden er 97 miljoen nieuwe banen gecreëerd. Deze grote banenswitch dwingt organisaties tot het creëren van een cultuur van continu leren. Volgens het Workplace Learning Report van 2021 spelen managers een cruciale rol in het realiseren hiervan.
Uit inzichten die ik heb opgedaan op basis van mijn proefschrift over het creëren van een continue leercultuur in organisaties en 30 jaar praktijkonderzoek in organisaties, kom ik tot de conclusie dat managers op vier manieren een cultuur van continu leren kunnen creëren. Welke zijn dat?
De vier hefbomen:
De vier hefbomen die managers kunnen inzetten zijn de volgende.
- Persoonlijke kwaliteiten
- Lerend voorbeeld
- Teamcohesie
- Innovatie
Figuur 1: Vier hefbomen (Baars, 2016)
1. Persoonlijke kwaliteiten
Een eerste hefboom is dat managers veel aandacht besteden aan het achterhalen van de persoonlijke kwaliteiten van hun medewerkers. Wanneer managers weten wat de unieke, persoonlijke kwaliteiten van een medewerker zijn, kunnen zij medewerkers hier in het werk gericht op inzetten. Medewerkers komen dan het best tot hun recht, omdat ze de dingen doen waar ze van nature al goed in zijn. Ook voelen zij zich dan vaak extra gewaardeerd in het werk.
Managers kunnen diverse tools en technieken inzetten om de persoonlijke kwaliteiten van medewerkers te achterhalen. Ze kunnen bijvoorbeeld talententesten inzetten, zoals de TMA en de MBTI. Ook kan een manager bijvoorbeeld, soms met ondersteuning van een HR-medewerker, met medewerkers een kernkwadrantenscan (van Daniel Ofman) toepassen. Door deze scan op interactieve wijze met een team van medewerkers te doorlopen, ontstaat niet alleen inzicht in hun persoonlijke kwaliteiten maar krijgen medewerkers ook inzicht in de kwaliteiten van hun collega’s.
2. Lerend voorbeeld
De tweede hefboom is dat managers zelf moeten optreden als een lerend voorbeeld voor hun medewerkers. Als medewerkers zien dat hun leidinggevende zelf actief bezig is met zijn/haar eigen ontwikkeling, voelen zij zich zelf ook uitgedaagd zich te gaan ontwikkelen. Ze gaan dan min of meer dit voorbeeldgedrag kopiëren. Het is belangrijk dat managers zich realiseren dat zij in dit verband een voorbeeldfunctie te vervullen hebben.
Managers kunnen een voorbeeldfunctie vervullen door bijvoorbeeld boeken te lezen en hierover in gesprek te gaan met medewerkers. Ook kunnen zijn een voorbeeldfunctie vervullen door deel te nemen aan trainingen of congressen of bijvoorbeeld blogberichten te publiceren. Managers die regelmatig intern kennis delen tijdens bijvoorbeeld Lunch & Learns over nieuwe ontwikkelingen in het werk te praten, worden door medewerkers ook vaak erg gewaardeerd.
3. Teamcohesie
De derde hefboom is dat managers zorgdragen voor een optimale teamcohesie. Wanneer een team zich sterk verbonden voelt met elkaar en teamleden gemakkelijk kennis en ervaringen met elkaar uitwisselen, versterkt dit het kennisdelen binnen het team. Dit heeft een positief effect op het leren van de teamleden en de teamprestaties.
Om de teamcohesie te versterken kan het zinvol zijn als managers, samen met hun team, proberen inzicht te krijgen teamwaarden die binnen het team een rol spelen. Wat zijn waarden die in het team gedragen worden? Op welke wijze geven teamleden vanuit deze waarden invulling aan hun werk? Door hier bewust naar te kijken en dit met elkaar te delen kan het teamgevoel versterkt worden. Dit heeft vervolgens een positief effect op de teamprestaties en de ontwikkeling van medewerkers.
4. Innovatie
De vierde hefboom is dat managers moeten zorgdragen voor innovaties in het team. Het is belangrijk dat teamleden zich continu uitgedaagd voelen in hun werk. Belangrijk hierbij is dat managers kleine innovaties, ofwel verbeteringen in het werk stimuleren. Door het stimuleren van deze kleine innovaties ontstaat vanzelf een meer innovatieve teamcultuur.
Om innovaties in het team te realiseren is het van belang dat leidinggevenden een omgeving creëren waarin sprake is van psychologische veiligheid. Als medewerkers namelijk gaan innoveren en experimenteren in het werk moeten zij zich veilig voelen om fouten te kunnen maken.
Als manager is het belangrijk om goed de groepsdynamica in het oog te houden en goed te kijken wat er in het team gebeurt. Ook dienen managers in te grijpen als zij de indruk hebben dat er dynamieken in het team aanwezig zijn die een bedreiging vormen voor de psychologische veiligheid binnen het team.
Mirjam Baars
Mirjam Baars MBA is in 2003 gepromoveerd op talentontwikkeling in organisaties. Zij heeft de inzichten die zij heeft opgedaan vanuit haar proefschrift en 30 jaar onderzoek in organisaties vertaald in zowel een boek als een managementtraining ‘Leidinggeven aan talentontwikkeling’. De managementtraining heeft zij inmiddels in diverse organisaties (o.a. enkele MKB-bedrijven en bij de politie) mogen verzorgen. In de training krijgen leidinggevenden concrete tools aangereikt waarmee ze hands on de volgende dag in hun team kunnen werken aan het creëren van een cultuur van continu leren.
Mirjam Baars voert jaarlijks het onderzoek naar het Keurmerk Talentontwikkeling uit en is parttime docent bij de Bedrijfskunde-opleiding van Fontys Eindhoven.
Wil je meer weten over de 4 hefbomen bij het creëren van een continue leercultuur? Neem dan contact met ons op!